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   奧運會上談的最好的是金牌，而金牌背后而是團(tuán)隊。在開幕式結(jié)束后，張藝謀講開幕式取得成功是團(tuán)隊共同努力的結(jié)果。運動員獲獎的感言，更多講的是團(tuán)隊。沒有團(tuán)隊，一切無從談起。

    團(tuán)隊不同于我們過去常說的工作群體。一群人在一起可構(gòu)成一個群體，但是并不一定是一個團(tuán)隊。企業(yè)里不同崗位形成班組，不同班組形成車間，進(jìn)而形成不同層面上的工作群體，但不一定必然成為的工作團(tuán)隊。

    團(tuán)隊的精髓在于共同承諾。共同承諾又表現(xiàn)在共同的愿景、共同的目標(biāo)、共同的價值觀。

    缺乏共同的愿景，團(tuán)隊不可能有共同的潛在動力。一個人真正在關(guān)注顧客的需求，一個只關(guān)心顧客的錢包。一個謀求事業(yè)更大的發(fā)展，一個可能只想成“賺點錢，玩玩”。

    缺乏共同的目標(biāo)，團(tuán)隊會四分五裂，各自為政；

    缺乏共同的價值觀，會發(fā)現(xiàn)常?！靶悴庞龅奖保蓡T之間會碰撞很多，但都是雞毛蒜皮。

    工作群體的本質(zhì)更注重個人目標(biāo)和責(zé)任，成員不會為超出自己義務(wù)范圍的結(jié)果負(fù)責(zé)，也不會嘗試那種因為多名成員共同工作而帶來的增值效應(yīng)。各個崗位立足本職崗位思考問題，并不必然具有共同的愿景、共同的目標(biāo)、共同的價值觀。

    共同承諾又體現(xiàn)在團(tuán)隊以及團(tuán)隊成員的選擇、團(tuán)隊管理等方面。

    在新的市場環(huán)境下，團(tuán)隊建設(shè)越來越重要。企業(yè)里許多工作，需要崗位與崗位之間、部門與部門之間、人與之間甚至企業(yè)與企業(yè)之間的通力合作。在以客戶價值為導(dǎo)向的今天，企業(yè)里的每一項工作都是整個公司為客戶提供的產(chǎn)品或服務(wù)過程中的一個環(huán)節(jié)?？蛻粜枨蟮牟町惢?、個性化及易變性，要求團(tuán)隊成員之間能夠理念統(tǒng)一、凝心聚力、及時應(yīng)變。這時，對團(tuán)隊成員的選擇與管理便尤其重要。

    柳傳志所講的“建班子、帶隊伍、定戰(zhàn)略”，實際也就強(qiáng)調(diào)了對團(tuán)隊成員選擇的重要性。選人比選事更重要。沒有合適的人，再合適的事情都可以省去。

    選擇團(tuán)隊成員，我們最常聽到的是“人品第一位”。

    這里所說的“人品”實際上強(qiáng)調(diào)的是共同的愿景、共同的目標(biāo)、共同的價值觀。

    人品好的人特別多，但人品好不一定就適合團(tuán)隊在一起。秀才的人品也好，兵的人品也好，但理還是講不清。你想的是如何盡快把事情做完，他想的是憑什么由他來加班。你想的是按時給客戶一個好的結(jié)果，他強(qiáng)調(diào)的是自己每天是否按時上班，按時上班了，就應(yīng)該有獎金。你與他討論的事情，力圖將不斷尋找事情的脈絡(luò)，他與你討論的“辨論”，目的在于證明你的錯誤。你覺得與他談?wù)摷兇馐抢速M時間，他覺得你根本辨認(rèn)不過他。你想的結(jié)果，他想的是過程；你想的效率，他想的“當(dāng)了和尚撞了鐘”。人品可能都好，那到底誰錯了。沒有誰對誰錯，但是你感到別別扭扭。

    團(tuán)隊建設(shè)更多屬于柔性管理的范圍，很難用制度管理或公式化管理進(jìn)行剛性規(guī)定。我們常常發(fā)現(xiàn)，同樣的制度，在不同車間或班組應(yīng)用效果卻截然不同。一個班組團(tuán)結(jié)互助、齊心協(xié)力，另一個班組卻相互拆臺、自我為中心。應(yīng)用效果的不同，你只可能用心去感受，去興奮或無奈。

    一個團(tuán)隊選擇合適的人非常重要，一個人選擇合適的團(tuán)隊也非常重要。

    如果團(tuán)隊的愿景、目標(biāo)、價值觀是基本一致的，再大的團(tuán)隊困難都要克服。如果愿景、目標(biāo)和價值觀出了之間缺乏統(tǒng)一，而且統(tǒng)一的難度太大，就看你的精力和能力了。如果缺乏精力和能力，重新選擇不失為一個好的選擇。