在管理工作中,等待的浪費主要表現(xiàn)在以下幾方面:
等待上級的指示。上級不安排工作下級就坐等,上級不指示下級就不執(zhí)行,上級不詢問下級就不匯報,上級不檢查下級就拖著辦。多干事情多吃虧,出了問題怎么辦?聽從指示沒有錯,再大責任可分擔。很多工作是在多次檢查和催辦下才完成的,造成極大的浪費。
等待下級的匯報。任務雖已布置,但是沒有檢查、監(jiān)督。不主動深入調查情況,掌握第一手資料,只是被動地聽下級匯報,不做核實就做決定或者向上級匯報,出了問題,責任還可以往下級身上推。
這些“等待”在工作中是大量存在的,主要是中層管理人員缺乏責任心和主動精神,不愿意承擔責任。
“沒有規(guī)矩,不成方圓”,這句古語說明了秩序的重要性。缺乏明確的規(guī)章、制度、流程,工作中容易產生混亂,這是眾所周知的。但如果有令不行、有章不循,按個人意愿行事造成的無序浪費,更是非常糟糕的事。
職責不清造成的無序。由于制度、管理等方面的原因,造成某項工作好像兩個部門都管,卻糾纏不休,整天扯皮,使原來的有序反而變成無序,造成極大浪費。某個部門某個人,當看到一項工作比較緊急,如果不做就會影響到集體利益時,進行了補位。這時就出現(xiàn)了一種怪現(xiàn)象:那么,今后這項工作就由你們來做吧,責任部門反而放任不管了,這也是一種無序。
業(yè)務能力低下造成的無序。素質低下、能力不能滿足工作需要,都會造成了工作的無序。應該承擔某項工作的部門和人員,因能力不夠而導致工作混亂無序;當出現(xiàn)部門和人員變更時,工作交接不力,協(xié)作不到位,原來形成的工作流程經常被推翻,人為增加了從“無序”恢復到“有序”的時間。一個有效的管理者應該是一個規(guī)范化的高手,能把復雜無序的工作標準化、規(guī)范化、簡單化,從而使普通員工可以完成原本無法完成的工作。
有章不循造成的無序。隨心所欲,把規(guī)章制度當成他人的守則,沒有自律,不以身作則,不按制度進行管理考核,造成無章無序的管理,影響員工的積極性和創(chuàng)造性,影響部門的整體工作效率和質量。這種人為造成的無序危害更大。
這些無序出現(xiàn)的頻次多了,就會造成管理混亂。管理者應該分析造成無序的原因,努力抓住主要矛盾,思考在這種的無序狀態(tài)中,如何通過有效的方法,使無序變?yōu)橄鄬τ行?,從而整合資源,發(fā)揮出最大的效率。這是中高層管理者應該注意和重點考慮的問題之一。
所謂協(xié)調,就是指組織中的一切要素、工作或活動要和諧地配合,以便于組織的整體目標能夠順利實現(xiàn)。有了良好的協(xié)調,就會出現(xiàn)1+1>2的協(xié)同效應。因此協(xié)調是管理工作中最基本的職能。而如果在管理工作中協(xié)調不力,就會造成工作停滯等方面的浪費。
工作進程的協(xié)調不力。由兩個部門共同承擔的工作出現(xiàn)問題,雙方都不主動聯(lián)系,還需要第三個部門協(xié)調,工作進度當然會受到影響。某些工作應由哪個部門負責沒有明確界定,處于部門間的斷層,相互間的工作缺乏協(xié)作精神和交流意識,彼此都在觀望,認為應該由對方部門負責,結果工作沒人管,原來的小問題也被拖成了大問題。
上級指示的貫徹協(xié)調不力。對上級的工作指示及相關會議布置的工作沒有傳達,即使傳達了卻沒有進行有效的協(xié)調來組織落實,形成口號接力,工作在本部門出現(xiàn)停滯,沒有得到有效地貫徹,形成工作盲區(qū)。
協(xié)調不力是管理工作中最大的浪費之一,它使整個組織不能形成凝聚力,缺乏團隊意識、協(xié)調精神,導致工作效率的低下。
我們把管理工作中的庫存浪費稱之為“閑置”。機構重疊,職能重疊……形成人浮于事,使各種要素不能得到有效利用,造成了閑置的浪費。
職能的閑置或重疊。集體在進行組織設計時為某些部門設置了一些職能,但在實際工作中,該職能卻沒有發(fā)揮作用,造成了部門職能的閑置,而且對集體的相關工作產生了影響。兩個部門承擔了類似的工作,職責有部分交叉重疊,好像誰都可以負責,其實是誰都不負責。錯時互相推諉,取得了成績又相互爭功,易導致工作中互相牽制,影響組織效率。
信息的閑置。在當今競爭日益激烈的情況下,醫(yī)院內外充斥著大量的信息,應當從中汲取有用的信息,經過匯總、分析等處理,進行放大輸出;有些醫(yī)院在信息閑置方面的浪費是極其驚人的,需要從根本上進行變革,從信息的有目的搜集開始,經匯總、分析、存檔、再輸出的全過程中,找出不準確、不及時的浪費,并進行根除。
扁平化管理、流程再造、組織再造、過程管理等方法,都是工作流程化、規(guī)范化、職責化的有效措施,可以從某種程度上減少閑置的浪費。但是,更重要的是思想不能閑置。如果能不斷地用新的管理思想去沖擊舊的思維,自然會采取有效的對策去消除因閑置而發(fā)生的浪費。
顧名思義,應付就是工作雖然干了,但是不主動、不認真,敷衍了事,不追求最好的結果,從而缺乏實際效果,是責任心不強的一種表現(xiàn)形式,這種浪費在工作中是經常見到的。
應付基礎工作。在體系管理中,許多應該日常進行的工作沒有認真去做,不重視日常規(guī)范管理,缺乏踏實的基礎工作,審核前突擊表面工作,以應付審核,實際效果可想而知。
應付檢查。醫(yī)院布置的工作,沒有按計劃要求去完成,只做一些表面文章,去應付檢查。人們常說:干沒干是態(tài)度問題,干得好不好是水平問題,其中的含義是非常值得玩味的。如果檢查工作的人員也應付,或者礙于情面不予指出,就會形成空對空。
應付導致前松后緊。在涉及系統(tǒng)性和流程性工作時,如果前面不認真,則將對后續(xù)工作產生較大的影響。應付造成虎頭蛇尾。在工作中沒有計劃與自查,做事只做前面,隨著時間的推移,后面的就忘做了甚至不做了。工作缺乏主動,讓做什么事,只是應付了事,而不是自己嚴格要求要做得更好。這些都對工作產生極大的危害。
應付的浪費主要是由責任心不強和素質低下等造成的,它實際上是工作中的失職,這種浪費對組織的損害是隱性的,將逐步侵蝕組織的肌體,是一種慢性毒藥。對這種司空見慣的浪費現(xiàn)象,決不能麻木不仁,聽之任之,而應該建立健全以績效為中心的監(jiān)督考核機制,以減少浪費。
工作的低效率或者無效率相對于管理工作的高效率而言,低效率造成的隱性浪費是非常大的;原來只要一個人承擔的工作,需要兩個以上人員來完成;應該按計劃完成的任務反復拖期。
錯誤的工作是一種負效率。沒有一次把事情做好就是最大的浪費,應該正確完成的工作被做錯,會出現(xiàn)返工、重做、糾正等浪費,甚至影響到整體。如果是高效率地完成了錯誤的工作,則損失更大。更可怕的是,這種錯誤在某種程度上是被允許的,會被以各種各樣的原因、理由來掩蓋住,從而反復發(fā)生,造成類似的浪費。
我們允許的是創(chuàng)造性的失誤,而不允許反復發(fā)生低級的錯誤。
管理者的低素質。學習能力的不足,危機意識的淡化,造成許多人員的素質滿足不了工作的需求。在每個組織中,人員的素質肯定參差不齊,抱怨是沒有用的,更不能把責任推到普通員工的身上,只有低素質的管理者,而沒有絕對低素質的員工。高素質的管理者能夠通過培訓指導,用人所長,人盡其才,有效地帶領員工完成任務。一頭獅子帶領一群羊和一只羊帶領的一群獅子是完全不一樣的。因此,應該從中高層管理者身上尋找原因,而不能把責任簡單地推諉給下級。
方法不當。人員安排不得當,會導致低效率,計劃安排不合理,工作難以按期完成;順序安排有問題,會造成主次不分,重點工作無人做。
固步自封的僵化思想。過去的成功經驗、過去行之有效的方法,會使某些“成功”人沾沾自喜,沉湎于過去的輝煌之中,從而不思進取,不繼續(xù)提高自己,使用原有的一套來面對千變萬化的內部和外部環(huán)境,不僅導致了低效率,甚至會拖累整個組織的前進腳步,成為整個組織前進的絆腳石。只有不斷學習新知識,接受新思想,才有可能解決新問題。
管理成本是醫(yī)院成本構成的一項重要組成部分,管理必須依“理”行事,來控制成本,減少浪費,否則就會受到懲罰?!袄怼痹卺t(yī)院管理中具體指“目標、指標、預算、計劃”,但是,如果“理”本身存在問題,則危害更大。
目標指標不合理。管理是要有“理”可依,但前提是“理”是正確的。如果“理”本身出現(xiàn)了問題,或者我們理解錯了,那么結果就可想而知了。就像解一道數(shù)學題,如果已知條件不完全甚至是錯誤的,即使運算過程再精彩,也推導不出正確的結果。
計劃編制無依據(jù)。醫(yī)院下達了目標指標,卻不知道怎樣分解,靠“拍腦子”和想當然去制定預算和計劃,缺乏可執(zhí)行性。對于非量化的工作,不進行細化,不具備可操作性。短期計劃沒有圍繞中長期計劃進行編制,兩者之間出現(xiàn)脫節(jié)和背離,沒考慮連續(xù)性。計劃編制拖拖拉拉,事態(tài)緊急才下發(fā),忽視了及時性。對于這種計劃,如果不進行修改和調整,甚至推倒重來,將帶來極大的危害。
計劃執(zhí)行不嚴肅。上級沒通知我,我不知道計劃的內容,所以無法執(zhí)行;實際情況變化過快,使計劃無法執(zhí)行;由于前道環(huán)節(jié)工作沒有及時完成,致使計劃無法完成;醫(yī)院制訂的目標、指標由于執(zhí)行有困難而不予落實,按照自己想象的內容去執(zhí)行;接到計劃后根本不看,計劃的內容是什么都不知道,或者簡單看一下就扔在一邊,根本談不到執(zhí)行。
計劃檢查不認真。反正計劃考核由護理部統(tǒng)一進行,日常我就不用再進行檢查了。計劃考核不到位。由于無法了解和掌握計劃的進度和完成情況及存在問題,而難以實施考核。即使發(fā)現(xiàn)了問題,也不檢討反省,客觀地分析存在差異的原因,而是一味強調理由,推卸責任,逃避考核。發(fā)現(xiàn)問題后,措施不到位,致使下期的計劃中又沒有體現(xiàn)或糾正,導致問題長期存在。
這些問題在日常管理中是經常存在的,但是又是難以度量的,它不象出現(xiàn)廢品那樣直觀,因此而形成的管理成本的隱性浪費經常被忽視,甚至被視之為理所當然,難以形成消除浪費的動力。
管理工作中的“七種浪費”,要比豐田生產方式所指出的生產現(xiàn)場中的“七種浪費”嚴重得多,但是解決起來也困難得多。因為生產現(xiàn)場中的浪費大多數(shù)可以量化,然而管理工作大多為軟性指標,具有較大的彈性,要想進行量化和細化相對困難;而且大家司空見慣,即使上級要求,也是緊一陣后松一陣,容易形成反復,而如果不能對管理工作中的浪費形成共識,活動是很難持續(xù)有效地長期開展的。因此,我們必須對消除浪費活動的艱巨性和長期性要有清醒的認識。但是,管理工作中的浪費一旦在某種程度上被消除,則可能會出現(xiàn)幾何級數(shù)的放大效應,因此,我們要鼓足勇氣,從消除點滴的管理浪費做起,向著徹底消除浪費的目標一步一步地走下去。
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